2020年京东零售的主基调就是“有质量的加速增长”

1月12日，在2019年京东零售表彰大会上，京东零售集团CEO徐雷公布了京东零售2020年的目标，2020年京东零售的主基调就是“有质量的加速增长”，有质量包括了增长的可持久性、可持续性和可盈利性;加速是京东零售自己对自己的不断超越，不成长便退场。具体而言，2020年，徐雷希望京东零售在交易额、收入、用户、利润这四大核心指标上均能够实现加速增长。

徐雷表示，为了达成上述目标，京东将在战略设计、业务突破、组织优化、文化建设、人才管理这五个方面全面优化、创新发展。

一、在战略设计上，2020年京东零售将聚焦基于供应链的友好交易零售平台的核心定位。

二、在业务突破上，2020年京东零售将重点打赢全渠道、下沉新兴市场和平台生态这三大战，其中，下沉新兴市场是实现业务突破的重要组成部分。据徐雷介绍，京东零售的下沉将是整体的下沉，京东零售将以供应链为核心，打造独特的产业带拓展计划和C2M定制模式。

徐雷称，在线上依托京东主站和京喜业务双轮驱动，在线下则深度运营近300家京东电脑数码专卖店、超过1.2万家京东家电专卖店、100多万家京东掌柜宝合作门店实现场景触达和体验，同时结合京东物流的“千县万镇24小时达”计划，以及京东数科的金融服务，以组合拳的方式实现一揽子的体系化下沉。

徐雷表示，未来三年，希望在下沉新兴市场再造一个京东零售。

三、在组织优化方面，2020年京东零售将继续深化大中台建设，完善采销供应链、业务、技术和数据这四大中台的模型搭建和能力沉淀，打造可合、可分、可生长的中台部门;同时，以大中台建设为引擎，夯实积木化、组件化的前中后台组织架构。

四、在文化建设方面，2020年京东零售将重点构建文化领导力;徐雷说，同时，京东还将更加关注员工的生活和成长，进一步提升员工的归属感和荣誉感。

五、在人才管理方面，2020年京东零售将重点强化年轻人才、关键人才和人才梯队的建设。徐雷透露，2019年京东零售新任用了100多位85后管理者;目前90后在专业人才中的占比相较于2018年同期提高了20%。此外，徐雷还称，将投入14亿元奖金用于激励优秀员工。(完)

以下为徐雷演讲实录：

亲爱的同事们：

大家下午好!

很高兴在2020年的开年之际，与大家相聚在一起，回顾过去，对话未来。首先，请允许我代表京东零售的管理团队向大家致以新年的美好祝福，祝大家在新的一年里身体安康、工作顺利、家庭幸福!

在座的大部分同事应该都参加过去年的年会，比起那个时候，相信大家此时的心情状态大不相同。这一年，虽然我们依旧辛苦忙碌，但最让我高兴的是，我们一起齐心协力穿越了迷雾，在不断觉悟、不断学习中收获了成长。

在文化上，我们放下了“我执”和“我慢”，围绕“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”这个经营理念逐渐形成了统一的沟通逻辑、语言体系和决策机制，协作文化和担当精神使部门墙大幅降低，团队的精气神和内部氛围都达到了这几年最好的状态!

在组织上，以大中台为引擎的前中后台架构逐渐成型，模块与模块之间的衔接更加紧密、连接更加顺畅，供应链中台、业务中台、技术中台和数据中台在完善和建设中不断沉淀着宝贵的know how，这些能力储备正在诸如零售云、全渠道、物竞天择等一个个创新项目中熠熠生辉。

在业务上，我们在回归理性的同时，也在创造未来。我们非常清晰地明确了京东零售是基于供应链的友好交易零售平台，坚定地进行了健身计划，关停并转了主航道之外的业务。同时，不断围绕供应链这个核心竞争力寻找下一个成长机会，京东健康、京喜、京东电器超级体验店、七范儿、京东工业品等新业务、新业态层出不穷，打开了通往未来的一扇扇大门。

在战略上，我们勇敢的跳出了舒适圈，积极围绕京东集团“以供应链为基础的技术与服务公司”的定位，开展技术驱动下的服务转型，并将我们的技术能力、数据能力规则化、数字化、智能化、市场化，围绕C2M、企业服务和产业互联网等领域深度布局，形成了全新的商业模式和发展路线。

所有这些变化其实都体现在了我们的价值创造上：

我们围绕经营理念，全面落地NPS考核机制，推动了京东零售的用户体验和用户口碑不断提升，在家电、3C、通讯之外，快消品、生鲜、健康、母婴等诸多品类也成为了消费者的心智首选，深化和巩固了最值得信赖的零售平台这一核心用户价值。

我们积极开展技术创新、业态创新和模式创新，与超过25万家合作伙伴共生、共创、共赢，不仅成为了众多品牌最大的增量场，还通过不断链接新的场景、新的需求和新的人群，帮助合作伙伴业务数字化、管理智能化，创造了全新的行业价值。

我们深耕产业带和低线市场，依托大数据、智能供应链和反向定制，持续推动了中国零售行业供给侧和消费侧的双升级，稳定就业的同时培育了经济新动能，无论是在助力实体经济高质量发展中，还是在促进县域乡村的消费升级中，都贡献了自己最大的社会价值。

可以说，过去的2019年，对京东零售来说是迎难而上的一年，是披荆斩棘的一年，更是自强不息的一年。在此，我特别感谢京东零售所有的客户和合作伙伴对我们的鼓励和鞭策，感谢刘总和各BG、BU对我们的包容和支持，感谢京东零售每一位同事付出的汗水和努力，大家辛苦了!

站在21世纪10年代和20年代的交汇处，我想向大家再次重申的是：2019年我们更多的是在休养生息、排兵布阵和统一思想，还远未取得阶段性的成功。我们依然面临着大量复杂的、系统性的问题。

向外看，我们正处于技术演进、场景迭代和产业结构调整的关键窗口期。AI+BI、AI+5G以及物联网将在各个行业掀起颠覆性的革命，科技的快速进步也将让市场的边界越来越模糊，企业的竞争将不再局限于同一行业，跨界竞争和跨界整合都将成为可能。随时、随地、随心所欲的消费需求创造了大量新的消费模式和消费场景，而这些的出现又对传统供应链进行了反向解构，倒逼供应链的质量和效率不断升级。过去一年，我们已经感受到了行业在流量端、供应链端和用户端的供给和需求变化，而这只是环境变化的冰山一角。

向内看，应对复杂多变的外部环境，我们的组织能力、技术实力、人才储备、创新机制还在不断的适配过程当中。过去我们习惯的集团军作战模式要转变为灵活敏捷的BIG BOSS模式，我们的采销合一纵向一体化能力要逐渐过渡到围绕用户需求的横向灵活的资源整合能力，我们在多元化人才的数量和质量方面还有明显的缺口，我们的创新业务还难以说找到了稳定持续的增长态。

在内外部挑战的双重作用下，我们真正的战役才刚刚打响。不过我们所处的行业依然充满生机和活力：2020年，中国的人均GDP一定会突破1万美元;2020年，中国零售市场预计超过美国，跃升为全球第一大零售市场;2020年，随着国家全面建成小康社会，消费升级依然是不可阻挡的潮流;2020年，制造业转型升级所带动的中国品牌力量将继续爆发出强大的潜能。京东零售作为深度融合供给端和消费端的平台，有能力、有实力也必须要有使命感、有责任感的在这条赛道上去创造未来!

所以，2020年京东零售的主基调就是“有质量的加速增长”。

有质量包括了增长的可持久性、可持续性和可盈利性，是京东零售与客户、合作伙伴、上下游健康关系的体现。

加速是京东零售自己对自己的不断超越，不成长便退场，这是我们的必然选择。2020年，我们希望京东零售在交易额、收入、用户、利润这四大核心指标上均能够实现加速增长。

为了达成这一目标，我们将在战略设计、业务突破、组织优化、文化建设、人才管理这五个方面全面优化、创新发展。

首先，在战略设计上，2020年我们将聚焦基于供应链的友好交易零售平台的核心定位，在单位时空里提升京东零售的浓度和温度。

这也是我们去年提出的以消费者为中心的经营模式的进一步演进。我们希望在消费者所处的空间和所消耗的时间两个维度内，都大幅增加他们与京东的触点和交互频次，从而形成单位时空里浓度的提升。但浓度提升的前提一定是有温度——也就是在不同场景下，继续满足和加强用户体验。在单位时空里浓度和温度提升的最终结果就是：京东零售可以直接或间接、随时随地的满足消费者随心所欲的消费需求。

其实在2019年，我们已经在很多场景下都开展了相应的尝试，比如京喜业务、京东电器超级体验店重庆店、七范儿银河SOHO店，在这些业态中，体验和内容才是核心，围绕体验匹配个性化的商品和服务则是能力，两者相加才是我们未来的核心竞争力!今年我们要持续地围绕这个战略设计，不断地开展各种探索和尝试，也许过程当中会有波折和起伏，但我们坚信：只要路选对了，再远都可以到达!

在业务突破上，2020年京东零售将重点打赢全渠道、下沉新兴市场和平台生态这三大必赢之战!

全渠道的核心要素是供应链管理、数字化运营和整合营销的能力，我们希望将这三大能力贯穿到各种场景——无论是京东自己的场景、还是合作伙伴的场景，实现货的统一、人的统一，从而实现成本、效率和用户体验的进一步优化。

目前，我们已经在消费品、汽车、医药等众多领域开展了全渠道业务的推进，并取得了不错的效果。比如物竞天择项目就是全渠道规划里的一部分，用户在京东选择商品，物竞天择系统会通过智能算法，在京东到家、品牌门店、KA商超和社区服务店等多种履约方式中选择出社会成本最优、效率最高的方案。运营成本平均节约50%以上，且用户平均只需2小时、最快15分钟就会收到商品。2020年我们一方面还将不断的拓展全渠道的合作伙伴，另一方面我们还会围绕全渠道开展各种技术、产品、营销和供应链创新。

下沉新兴市场是实现业务突破的重要组成部分。京东零售的下沉将是整体的下沉，而不仅仅是某个产品、或是某个业务单元的下沉。我们将以供应链为核心，打造独特的产业带拓展计划和C2M定制模式，顺应下沉新兴市场消费升级的浪潮，为用户提供源源不断的、超高性价比的商品。在线上依托京东主站和京喜业务双轮驱动，在线下则深度运营近300家京东电脑数码专卖店、超过1.2万家京东家电专卖店、100多万家京东掌柜宝合作门店实现场景触达和体验，同时结合京东物流的“千县万镇24小时达”计划，以及京东数科的金融服务，以组合拳的方式对下沉新兴市场进行全面拓展，并由消费端逐渐走向产业端，实现一揽子的体系化下沉。

未来三年，我们希望在下沉新兴市场再造一个京东零售!

平台生态关乎京东零售未来的可持续增长和生态繁荣。

平台生态不仅包括传统意义上的POP业务，也涵盖京东的自营生态。京东零售的整体业务中，POP和自营同等重要：自营是供应链能力的体现，POP是商品丰富性、技术和服务能力的体现，两者互为补充、相互促进。

2019年我们基于自营店铺开放了营销、运营、数据等各方面的核心能力，推动自营采销和品牌商进行更好地协作，让商家店铺的私域流量和公域流量更好地相互流转，助力品牌商和商家的业务增长。

2020年，我们将实现POP和自营的健康发展。在以自营为主的品类上，进一步强化京东的供应链优势，借助规模效应为用户带去更为物美价廉的商品，POP则丰富商品和服务的多样性。在以POP为主的品类上，重点建立良性生态规则，让优质商家形成标杆效应，增加用户购物频次。我们还将建立完善的商家成长体系，并通过各种举措更好地服务商家，让商家能够在京东上更好的成长。

这三大必赢之战都需要全体同事的参与和努力，只有不断的积小胜为大胜，持续打造一波波的竞争优势，我们才能在未来立于不败之地!

在组织优化方面，2020年京东零售将继续深化大中台建设，完善采销供应链、业务、技术和数据这四大中台的模型搭建和能力沉淀，打造可合、可分、可生长的中台部门;同时，以大中台建设为引擎，夯实积木化、组件化的前中后台组织架构。

大中台建设关系到京东零售的未来，要实现长远的可持续增长，中台建设必不可少。以往烟囱式的组织结构和闭环的创新方式，已经无法跟上用户需求和行业发展的高速变化。大中台建设能有效地降低创新的难度和成本，提高创新的速度和效率，带动业务有质量的加速增长。中台能力的建设，不仅能够满足京东零售多渠道、多场景、多终端的创新需求，优化自身成本效率，同时也可以赋能给外部合作伙伴。我们甚至可以通过创新，引领消费者需求的变化。

在供应链中台上，我们将继续巩固供应链的核心优势，打造“多端、多场景下的智能供应链升级”，包括正向全渠道供应链和反向C2M供应链，以及洞察、选品、定价、采购、履约、预测、优化等众多组件，以实现高效率和低成本的支持新场景。业务中台要把主站沉淀下来的系统和能力进行快速对接、快速迭代，同时实现自我学习、自我完善。技术中台在2019年以一套服务、一套口径、一套标准统一支撑各业务场景，累计节约了10亿元左右的研发成本，大大提升了前台应用和创新的效率，今年需要更加深入的夯实核心能力建设，并加速零售云的建设。数据中台要持续通过对数据资产的管理、数据能力的打造，实现产品化、平台化、应用化。

在文化建设方面，2020年京东零售将重点构建文化领导力，以进一步贯彻和夯实经营理念;同时，我们还将更加关注员工的生活和成长，进一步提升员工的归属感和荣誉感。

文化领导力是管理者通过文化打造团队合力的能力，包括对文化理解、实践和传播的影响力。我们希望通过管理者的身体力行和率先垂范，逐渐形成知行合一的信念、价值观和准则。

归属感和荣誉感是员工对组织具有良好感受的标志。一个成功的组织，既要有对组织的归属感的认同，又要有战斗成果带来的荣誉感。

接下来的一年，我们还会持续加大对福利、关怀、子女教育、就医保障等员工生活各个方面的关注和投入。

在人才管理方面，2020年京东零售将重点强化年轻人才、关键人才和人才梯队的建设，以更好地满足新形势下的业务发展和组织建设需求。

在年轻人才上，我们将继续打开年轻人的发展通道，让更多年轻人走上关键岗位。2019年我们新任用了100多位85后管理者;目前90后在专业人才中的占比相较于2018年同期提高了20%。

在关键人才上，通过人才工具，识别出能够真正支撑业务战略落地的关键人才，重点对这些关键人才设计专项的发展和保留机制。

在人才梯队上，我们通过人才的优化、吸引和培养，以及鼓励有能者上的选拔机制，打造了更加健康合理的人才结构，腰部力量显著增强。我们还将继续完善关键人才梯队的建设。我们的目标是，2020年各业务的继任准备度较去年提升30%以上，让更多的优秀人才进入上升通道。

京东零售2020年的加薪资源还将持续高投入，并向绩优及高潜人才大力倾斜。加薪比例将达到行业平均水平的2倍，其中，年轻人才的加薪比例更将达到行业平均水平的3倍。此外，还将投入14亿元奖金用于激励优秀员工!

(记者 费倩文)

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